提要

　　以12年的親歷解構“分”與“合”

　　以21年的親歷定義“源流說”

　　這個秋天——當銀杏葉開始泛黃的時候，應人民網“人民慕課”頻道的邀請，我來到著名的“金臺西路2號”，主講了一堂關于媒體融合的課程。

　　剛剛拿到這個題目時，有點恍如隔世的感覺：2014年10月，同樣是在這家黨報的大院里，時任人民日報新媒體負責人的葉蓁蓁邀請我做了《中央廚房生產 不同餐廳分發》的講座。那是我第一次在公開場合提及“中央廚房”的概念——它來自我擔任搜狐網總編輯時，操盤媒體融合變革的經歷，也是融合的核心所在。

　　5年后的今天，人民日報社新媒體大廈已經拔地而起。我的講座就被安排在這座大樓里。

　　值得一提的是，2019年1月25日上午，在習近平總書記的帶領下，中共中央政治局就全媒體時代和媒體融合發展，在這里舉行了第十二次集體學習。習近平在主持學習時強調：“推動媒體融合發展、建設全媒體成為我們面臨的一項緊迫課題。要運用信息革命成果，推動媒體融合向縱深發展，做大做強主流輿論，鞏固全黨全國人民團結奮斗的共同思想基礎，為實現‘兩個一百年’奮斗目標、實現中華民族偉大復興的中國夢提供強大精神力量和輿論支持。”

　　以下萬字長文，即為我的講座實錄：

　　今天，非常榮幸能來到人民日報新媒體大廈講座。我們都知道，今年年初，中央政治局就“全媒體時代和媒體融合發展”在這里進行集體學習的事情。正如同總書記所說，“要推動媒體融合向縱深發展”，我想不論是像《人民日報》、人民網這樣的中央主流媒體，還是像搜狐網、一點資訊這樣的商業網站，這都是一個重要目標。而今天的講座，就是結合我的個人經歷，談一些關于商業互聯網媒體融合的經驗和教訓，請大家多多批評指正。

　　如這張PPT所示，講座分幾個部分：

　　第一部分，我最早的新媒體嘗試。包括2007年在《南方周末》，以及2008—2010年在《中國新聞周刊》。大家都知道，這是一張報紙和一個雜志。但在當時，我們已經開始嘗試突破紙質媒體這個概念，讓它們走向互聯網。而這兩次嘗試，為我后來進入真正的新媒體撬開了門縫。

　　第二部分,“中央廚房生產，不同餐廳分發”。這是全媒體和媒體融合的核心。主要來自我在搜狐網、一點資訊及鳳凰網的經歷。

　　第三部分，媒體融合背后的“源流說”。所謂的源流說，是我個人的總結：媒體和傳播的核心問題，就是兩個字，一個是“源”——內容從哪里來；一個是“流”——內容向哪里去。源對應中央廚房；流對應不同餐廳。

　　第四部分，合與分。也就是融合式的超級APP與類似字節跳動這樣能夠生產大量APP的公司，到底誰更有優勢。所謂“天下之事，合久必分，分久必合”，媒體融合的未來究竟是什么？

　　在講解這幾部分之前，還要強調一點：不管媒體融合或者拆分，保證導向和價值觀的正確是前提條件。盡管新媒體區別于傳統媒體的核心思維是用戶思維，但必須建立在內容導向和內容安全的基礎之上，否則無論吸引了多少用戶，都是空中樓閣。

　　1

　　瘋狂的老虎

　　我的新媒體故事，是從一只紙老虎開始的。我想問一下，這張照片有多少同學看過？這是2007年的年度照片，“拍攝”的地點是陜西省鎮坪縣——華南虎的國家級自然保護區。這個地方曾經是老虎的家園。華南虎又稱“中國虎”，是老虎的若干亞種中唯一生活在中國的。五十年代還有幾千只，后來野生的基本被打絕了。

　　演講現場：PPT上的那只紙老虎曾掀起軒然大波，也幫本文作者開啟了新媒體之門

　　但在2007年9月，有一位叫周正龍的農民，突然宣布自己發現了野生華南虎，這張照片就是在“現場”拍攝的。當然，我們今天再看這東西，一看就是假的。但大家想想，那是12年前，大家以看報紙為主要的信息獲取渠道，智能手機還沒誕生，而圖片的處理技術也遠遠沒有今天發達。

　　遇到這種大事件，像《南方周末》這樣的主流媒體肯定是不會缺席的。作為《南方周末》調查版的責任編輯，我派了一位叫潘曉凌的記者到現場采訪，PPT上的這篇《瘋狂的老虎》的深度報道，就是她的作品。

　　做深度報道是《南方周末》一貫的風格，因為它是一張周報。但是在這個過程中，我們發現了一個問題：記者每天都會跟我溝通一次工作，說“晨光老師，我今天拿到了什么料”之類的，我們也因為采訪的突破很興奮。結果到了第二天早晨，和她一起采訪的《南方都市報》記者就把這些東西全部報道出來了，然后各大門戶爭相轉載。這讓我們非常沮喪。我們必須想一個辦法，搶先發出我們拿到的素材。

　　我們在很短時間內做了一個決定：把每天的采訪內容整理成一篇日記，然后在處于試運營狀態的南方周末網發表，然后再讓門戶轉載、擴大影響。這位記者非常勤奮，按照規劃出色地完成了任務，力壓各家都市報。

　　另一個讓人驚喜的細節是：曉凌用她的相機錄下了與周正龍一同上山“尋虎”的視頻，大約10分鐘左右。這個視頻也被掛在了南方周末網站上。今天，當抖音和快手的用戶每天把超過5000萬條短視頻上傳到APP上的時候，誰又能想到，在12年前發生的一起重大新聞事件里，短視頻報道還是個非常新鮮的事情？

　　后來，這段短視頻被中央電視臺和陜西電視臺引用了。

　　讓我們來簡單總結下這個故事。其實，記者和編輯打造了一個很小的“中央廚房”，其中生產了三道菜：消息、短視頻和深度報道。而南方周末網、中央電視臺以及《南方周末》報紙成為不同的餐廳，把這三道菜給到了不同的顧客。這三道菜的原料相同，但烹飪方式不同。而同一個記者的操盤又保證了原材料的充分運用，沒有一點浪費。

　　如果從今天看來，這個舉動是我和記者的一小步，卻是《南方周末》的一大步。

　　這里還有一個問題需要解釋清楚：為什么是我們做到了，而其他人沒有？

　　那時候，《南方周末》的記者是一個什么樣的工作狀態呢？我是這張報紙最勤奮的記者之一，最多的一年寫了43篇報道。因為適應南方周末體裁的深度報道——特別是調查性報道，很難寫。南方周末的絕大多數記者，一年也就是在30篇報道左右，一篇稿子有時候要用一個月甚至幾個月去打磨。

　　在“深入成就深度”的指導思想下，大多數記者陷入了深耕報道的模式中。他們并沒有這樣的思維——在一次報道里面努力產出不同長度、不同體裁、不同表現形式的內容。

　　也許是因為勤奮和創新意識，我還是比較敏感地抓住了那個機會，從此開始了自己的互聯網人生。以前在我講座的時候，也有很多人會問這個問題，“你為什么總能抓住風口？”其實這不是抓不抓的問題，所謂“命運唯所遇，循環不可尋”，只能說趕上了。但我想，機會總會偏向勤奮而善于思考的人，在《南方周末》時，我和南方周末網站的主編吳蔚關系不錯，經常在一起交流業務。他算是這個報社里的新銳派，經常告訴我一些互聯網傳播的優勢，于是潛移默化就有了一些意識。后來，才有了《瘋狂的老虎》這樣的嘗試。

　　2

　　狼群，遠去的狼群

　　2008年3月，我回到了闊別三年的北京，擔任《中國新聞周刊》副主編，分管社會新聞。

　　對于這個國家而言，2008年是個罕見的大事頻出的年份：1—2月，南方冰雪災害；2月，艷照門；3月，法國發生北京奧運火炬被搶事件；4月，國人反擊，集體“抵制家樂福”；5月，先是安徽阜陽的EV71傳染病，導致十多名兒童喪生；隨后是汶川大地震，69227人遇難、17923人失蹤；7月，甕安群體性事件，燒了縣委大院和公安局；8月，北京奧運會開幕；9月，山西尾礦庫潰堤致數百人死亡，山西省長孟學農引咎辭職；10—12月，三聚氰胺幾乎顛覆了中國奶業，這種化學物質對幾十萬兒童身體的影響，延續至今。

　　時任總理的溫家寶寫下了“多難興邦”四個字，來形容當時的境遇。

　　對于《中國新聞周刊》的社會新聞部來說，這就是一場又一場的戰斗。我們年輕的團隊在戰斗中迅速成長起來，憑著出色的報道，拿下了包括“南方周末年度傳媒致敬”“亞洲杰出出版人金獎”等多個獎項。因為擅長集體作戰，我們被外界稱為“狼群”。

　　但正如再兇猛的狼也長不出翅膀一樣，我們終究會受制于雜志的出版周期。

　　2009年年初，我向時任《中國新聞周刊》雜志總編輯的秦朗提出，要辦自己的一家網站。這就是今天中國新聞周刊新媒體的前身。經過幾個月的籌劃，2009年夏，網站正式上線。它的定位是“權威、嚴謹而專業的時政社會小門戶”。

　　中國新聞周刊網，2019年12月10日首屏

　　在籌劃自己網站的同時，我們也開始利用其它新媒體發布報道。除了門戶網站之外，當時能利用的平臺很少，我們找到了一家名叫“飯否”的社交媒體，它的名字來源于“廉頗老矣，尚能飯否”的典故。

　　飯否的產品形態與今天的微博非常相似。周刊記者獲取的重要信息，可以在上面以短內容的模式瞬間發出。消息越短越重要，這是新聞的基本規律。它彌補了周刊出版周期的掣肘。

　　但因為在2009年烏魯木齊“7.5”事件中，飯否上傳遞了暴恐信息，因此被關閉。而新浪微博敏銳抓住了這個空白點，開始了產品的測試。這讓我們擁有了一個新的陣地，彌補了失去飯否的遺憾。這張PPT，就是當時周刊的新媒體發稿流程圖。在10年前，這應該是非常超前的理念了。

　　這里還要插敘一個小故事：飯否的兩位主創者，一位叫王興，一位叫張一鳴。1979年出生的王興是福建龍巖人，現任美團點評CEO。他18歲被保送清華大學，24歲放棄美國學業回國創業，用8年時間先后創辦校內網、飯否網、美團網；張一鳴是王興的同鄉，是字節跳動的創始人，我們熟知的今日頭條、抖音都是這位福建龍巖人的作品。而這些作品，都是飯否被關之后他們打造的。或許，我們只看到了這些大佬頭上的光環，卻沒有看到背后的挫折和艱辛。凡是成大器者，都必須有百折不撓的精神。

　　而在中國新聞周刊新媒體前行的過程中，我還需要面對兩個難題：

　　其一，平面媒體出身的我既不懂產品，更不懂技術。那個炎熱的夏天，我光著膀子和上海那邊的一個技術公司溝通磨合，被人家忽悠。但最終，這個看著有點山寨的網站上線了。

　　第二，說服“狼群”成員從深度報道中跳脫出來，把一個選題寫成幾種體裁，分別以140字的微博、1000字左右的消息，以及3000字以上的深度報道表達出來。如果有條件，還需拍攝現場視頻。一些同事不適應這種打法，大家發生了很激烈的爭執，它們太瑣碎、根本沒有時間，不如專注一篇深度報道。

　　我還是很強勢地堅持下來了，甚至拿“誰干不了誰走人”威脅團隊的成員。但最終我告訴他們，這是趨勢。今天你不去適應它，未來可能就沒機會適應了。

　　事實證明，這個判斷是對的。“狼群”中一位叫王婧的同事后來去了財新，從她入局開始，就是“網稿+深度報道”的組合模式。而且每個月都有嚴格的考評。后來她很慶幸在周刊的鍛煉，為她的轉型打下了基礎。

　　在2015年出版的《超越門戶》一書中，我把在周刊的工作狀態以名為《狼群，遠去的狼群》的一個章節講述了出來。今日重讀，依然讓人熱血沸騰。就在剛剛，我接到了中國新聞周刊社的邀請函——今年12月14日，是中國新聞周刊成立20周年，也是中國新聞周刊新媒體創立10周年。作為周刊的元老以及新媒體創始人，邀請函上寫道：“歡迎回家”。

　　“中國新聞第一刊”即將迎來20歲生日

　　3

　　移動崛起

　　2010年我離開《中國新聞周刊》之后，又在另一家平面媒體做了一個簡短的過渡，隨后正式進入了互聯網體系。足以影響我一生的那次媒體融合變革，也誕生在這個階段。在《超越門戶》下編的第八章里，我詳細介紹了我入職搜狐網后，操刀這次變革的內幕。其中的核心，就是“中央廚房生產，不同餐廳分發”。

　　這個概念來自搜狐公司原聯席總裁兼COO王昕，是我在2012年4月面試時她告訴我的。她希望在我的任上，能夠完成這一整合。當時，我懵懵懂懂地答應著，其實心里什么概念都沒有。已經在傳統媒體工作了14年的我，雖然此前涉獵了一些新媒體的東西，但無法理解其中的真諦。

　　我入職時，在搜狐的媒體矩陣中，PC還處于強勢地位。當時，4G網絡和智能手機剛剛開始普及。這里給大家簡單解釋一個概念：1G主要處理的是語音，所以只能打電話；2G可以處理文字，于是誕生了手機短信；3G可以傳輸圖片；到了4G才可以播放視頻。有了4G網絡，移動智能硬件又在蘋果的帶領下迅速崛起，全中國人民開始換手機，大量的APP也因此雨后春筍般成長起來。也正因為在移動端動手較早，搜狐新聞客戶端成為當時中國裝機量最大的APP，大約覆蓋了2億部手機。

　　搜狐移動媒體的布局也就借這個“勢”開始了。2012年5月，手機搜狐網編輯小組和移動APP的編輯小組，還被安排在PC端新聞、財經等各個內容中心之下。但在此后由于移動端的飛速崛起，在2013年，公司把所有負責移動端內容（包括手機搜狐網和新聞客戶端）的編輯抽調出來，組建移動媒體部，由時任總編輯的劉春領導。自此，搜狐的編輯部被確立為兩個板塊——PC端+移動端。在每個周一的下午，公司要召開兩次例會：一個是PC端的，一個是移動端的。

　　當時，我的職務是搜狐新聞中心總監，只負責PC端新聞首頁更新。當手機搜狐網新聞組被調到移動媒體部之后，與我的距離越來越遠，“中央廚房”也被我漸漸淡忘。

　　但正應了那句話，“天下之事，分久必合，合久必分”。2014年3月，重歸互聯網的搜狐公司董事局主席、CEO張朝陽發出了改革的號令。這個改革的核心，是要把PC編輯部和移動編輯部重新整合到一起。而第一個改革的部門是我一直分管的新聞中心。在幾乎毫無準備的情況下，我被推上了最前線，等待著即將到來的白刃戰。

　　此時，總裁王昕、總編輯劉春均已離職創業，而我已經升任搜狐網總編輯。

　　4

　　中央廚房生產，不同餐廳分發

　　正如前文所述，改革前，搜狐內容部分為PC編輯部和移動媒體部。PC編輯部又下設新聞中心、財經中心、體育中心、軍事文化中心等。同樣，移動媒體部下面有新聞組、財經組、體育組、軍事組等。雙方各自生產內容，并在自己的終端分發。比如，同樣是策劃，“數字之道”這個欄目是PC端的；而“神吐槽”欄目是移動端的。

　　這種各自為政的方式會產生一些問題，主要是資源得不到高效配置。而這次改革的重點，就把部門進行重新排列組合。我們可以把PC門戶看成傳統媒體，把客戶端和手機網看成新媒體。改革要打通兩者的平臺，建立“中央廚房統一生產，不同餐廳分發”的模式（如下圖）：

　　前與后：搜狐網媒體融合變革示意圖

　　1. 把PC和移動端的兩個大編輯部合一，這是公司的一級部門。

　　2. 按照報道領域的不同，大編輯部下設新聞（時政和社會）、財經、軍事、文化、體育等若干二級部門。

　　3. 以新聞中心為例，原PC新聞和原移動新聞合為新的新聞中心；而在這個新的中心下面，又分為兩個部門——生產中心和分發中心。

　　4. 生產中心包括初選組、精選組、精編組。主要是從每天的數萬條新聞中，遴選出數十條最重要的報道，提供給分發中心的編輯。

　　5. 分發中心又稱為“五大哨所”，包括PC端搜狐首頁、PC端搜狐新聞首頁、PC彈窗首頁、APP首頁和手機搜狐網首頁。他們從生產端給出的內容中，選擇適合自己的放到網頁上。分發端的編輯也可以根據需求，向生產方提出他們需要什么樣的稿子。

　　還拿吃飯作為比喻：五大哨所相當于不同的餐廳，這里的編輯相當于餐廳經理，他們負責了解顧客的口味；生產中心相當于中央廚房。而生產中心的編輯相當于大廚，他們有著自己的拿手菜。

　　在改革最初的3個月里，我每天都要在不同的會場上穿梭。有太多的細節值得探討。比如在內容融合的背后，還有涉及技術的后臺打通——此前，PC端發稿用CMS系統，手機搜狐網發稿用WCMS，客戶端發稿用KCMS。而三端發稿系統的打通，對于融合的意義非常重要，可以減少編輯的重復勞動。

　　這場變革大約持續了半年時間。2014年10月，在江蘇蘇州舉行的第十四屆中國網絡媒體論壇上，我做了《從六脈神劍到五大哨所》的主題發言。其中一段話是：媒體融合的變革給搜狐帶來了什么好處？

　　1.此前，移動端和PC端由于分而治之，經常打架。現在統一管理，核心價值觀統一。

　　2.對重大報道的判斷相同。我們重新整合了搜狐新聞突發事件處理小組，重新分類分級。一旦大事件出現，統一部署。

　　3.對獨家報道推送不再各自為政。保證了具有搜狐獨到氣質和獨家內容的報道能有更廣泛的傳播。比如，中共十八屆四中全會的“依法治國”的策劃。

　　4.節省了大量人力、財力，減少了管理成本。而這，正是媒體融合的核心目標。

　　那么，既然是五大哨所，又有什么不一樣的地方？

　　哨所編輯根據“中央廚房”提供的半成品，以不同的用戶口味、不同的端口風格進行二次加工。包括標題的制作、圖片的剪裁、稿件更替的頻率等。這就像此前在《南方周末》《中國新聞周刊》等媒體時，網站稿和見報、見刊的深度報道的關系。

　　本文作者在第十四屆中國網絡媒體論壇講解有關媒體融合內容，題目為《從“六脈神劍”到“五大哨所”》

　　演講后，一位媒體老總問我：為什么那么多媒體嚷嚷“媒體融合”，而搜狐做到了。我說：

　　1.老板強力推進，他有決定公司方向的能力。

　　2.作為執行者的我沒有退路，干不好就得滾蛋。

　　3.我一直記著剛來搜狐時的“中央廚房”的理想，人總要為理想做點事。

　　5

　　再變革：身披彩鳳雙飛翼，心有靈犀一點通

　　把這場媒體融合變革完成之后，我離開了搜狐，加入移動APP一點資訊任副總裁、總編輯。2018年7月，我出版了《自媒體之道》一書，系統闡述了對自媒體、算法以及內容生態構架的觀點。但在這部30萬字的作品中，卻忽略了有關媒體融合的內容。

　　當人民網邀請我講課時，我回溯自己所做的工作后發現：一點資訊和鳳凰網自媒體生態的建設，同樣是一場商業互聯網媒體融合的嘗試。

　　我在一點資訊工作的四年多時間里，鳳凰網一直是它的大股東。而“樓上樓下”的辦公方式，又給兩者之間的融合提供了便利條件。眾所周知，鳳凰網是一個專注內容品質的、有較強媒體屬性的門戶網站，所以，它希望利用自己的優質內容來哺育一點資訊。

　　但從2013年之后，傳播發生了進一步的迭代——隨著今日頭條、一點資訊的崛起，由自媒體生產內容、按照用戶興趣進行千人千面分發的模式開始流行。作為一點資訊這樣的“智媒體”，僅僅靠幾十上百條內容，不可能滿足千萬用戶每個人的個性化需求。

　　所以，我們要做一件事：招募大量的內容創作者，入駐到這個平臺里，為我們創造內容，這就是所謂的“自媒體”。“一點號”和“鳳凰號”（后更名為“大風號”）就在這個背景下誕生的。《自媒體之道》一書的核心，講的就是自媒體的入駐、生產和分發的基本邏輯，以及自媒體和人工智能之間的關系。

　　2015-2016年的鳳凰APP，也在向著由算法主導分發的平臺努力。在鳳凰網CEO、一點資訊董事長劉爽的推動下，一點和鳳凰的整合開始了。當時的他一再和我強調：只有資源整合好，才能共同擊敗強大的對手。所以，又一次由我操刀的變革開始了。

　　在2017年春天舉辦的“鳳凰&一點自媒體大會”上，我們打出了這樣的Slogan:“身披彩鳳雙飛翼，心有靈犀一點通”。下面這頁PPT，是我在這次的演講中使用的。

　　當時，已經有大約10萬個自媒體入駐了鳳凰網，另有15萬個自媒體入駐了一點資訊。

　　我們把這兩個平臺的底層打通，在這個大的內容池里，每天大約會進入20萬篇文章。而這些文章會分發到6個不同的端口：包括鳳凰的三個端口、一點資訊APP，以及小米和OPPO的瀏覽器。

　　在這里順便說一下，小米和OPPO也是一點的股東，兩者部分瀏覽器的內容由一點輸出。很多人不太了解瀏覽器這個產品，事實上，它的用戶量巨大。業內人士估計：華為、小米、OPPO、VIVO四大手機瀏覽器上總的日活用戶數（DAU）在1.5億左右，可以與騰訊、百度、今日頭條三大信息流巨頭抗衡，是典型的超級入口。

　　6

　　一個超級廚房，千萬專屬餐廳

　　那么，鳳凰和一點資訊是如何打通的？其實很簡單，就像讓兩個水龍頭向一個池子放水，然后再接幾個管子出去，分別對不同的飲水人。如果從技術層面來操作，主要包括：

　　1. 協同“拉客”。比如，看到10個優質財經自媒體，經雙方確認后，各負責拓展5個。

　　2. 協同審核。當內容進入“水池”后，按照同樣的標準去除違規內容。

　　3. 協同管理。對自媒體的分類、分級進行統一規劃，確定內容好與壞的統一標準。

　　4. 底層技術的打通。這是基礎，也就是把原來的兩個池子融合成一個池子。這里最重要的一點是閱讀數據與評論數據，因為每個作者都愿意看到他的文章有更多閱讀；而每個用戶也愿意在文章下面看到更豐富的評論。

　　而在給創作者的結算上，因為涉及不同公司，會根據不同平臺的點擊數量進行不同的處理。

　　此時的中央廚房，要比搜狐的中央廚房大很多。在巔峰狀態時，一點號和鳳凰號的總數超過100萬個，發文數量也遠非搜狐幾萬條可比。而分發的“餐廳”，也從搜狐的5個擴展到了幾千萬個。剛才已經說過了，在這種按照用戶興趣、千人千面邏輯分發的APP上，每個人看到的內容是不一樣的。也就是說，每個人都擁有自己的專屬餐廳。

　　一個問題又擺在我們面前：如果內容池都一樣，而算法推薦邏輯也相同，兩個客戶端會不會變成一個？當時爭論了很久，也沒有答案。但如果從今天看，各平臺上優質內容的趨同性越來越強，靠幾篇獨家文章打天下的時代早已經過去。而核心競爭力的塑造，已經升級為“內容—渠道”的綜合競爭力。因為鳳凰網和一點資訊的用戶并不沖突，所以不會產生一家人打架的問題（參見一點晨光8月20日文章《構筑內容壁壘》）。

　　而從市場的角度解釋，以前，人們注重的是“產品-市場匹配”（Product-market fit，PMF），意思是“在一個好的市場里, 能夠用一個產品去滿足這個市場”。為此，有三件事可以做：擁有更好的產品體驗，抓住細分市場，或者創造出一個全新市場。今天，這個策略被升級為“產品-渠道匹配（Product-channel fit，PCF）”，意思是“在精細化的產品運營過程中，能夠用一個產品去滿足這個渠道”。產品的定位與渠道的人群屬性、場景屬性高度匹配，產品與渠道進一步產生合力，產生核心競爭力。

　　我還能清晰地記得2017年6月，當時鳳凰網、一點資訊的高管們討論這個事情的場景，是在藍色多瑙河的一艘游船上。“憶昔午橋橋上飲，座中多是豪英。長溝流月去無聲。杏花疏影里，吹笛到天明”。一晃又快三年，往事并不如煙。

　　2017年6月22日，多瑙河附近的青山白云，關于鳳凰一點號的討論在這里進行

　　7

　　媒體融合的難點與目標

　　我講的故事部分，到這里就結束了。現在再總結提煉一下，主要討論三個問題：

　　其一，媒體融合關鍵點是什么？

　　1. 它是一個化學反應，而不是物理反應。

　　這里介紹一下我個人的經歷。我不是學中文的，更不是學新聞的，我的專業是鋼鐵冶金。所以活生生地寫出了一部小說，叫《鋼鐵是怎么沒練成的》。但是這個經歷給我打下了一個基礎，就是化學。化學是什么？化學是要有反應的，生成新的物質。水和牛奶那種交融，不是化學反應，而是物理反應。

　　所以，媒體融合也要做化學反應，而不是把兩撥人機械地放在一起。混著坐也不行。它要能夠產生新的東西。這種新的東西包括：

　　（1）新的組織架構。比如搜狐網的變革過程，就是顛覆原有PC和移動端分而治之的架構，產生新組織模式的過程。

　　（2）新的產品形態。因為要融合，所以很可能有新產品（比如新欄目、新的APP誕生），而此前的重復的產品會被干掉。

　　2.需要技術的支持，特別是底層數據的打通。

　　還拿搜狐的例子說。當時，我們的發稿后臺有三個系統：CMS、KCMS以及WCMS。把這三個系統打通了，一個編輯發稿，可以在搜狐網PC端、手機搜狐網、搜狐APP同時出現；否則，就需要三個端的編輯分別發稿。鳳凰和一點的融合也是如此，如果不把底層打通，從一點號進入的內容都沒法同步到鳳凰去。

　　當然，后臺打通遠不止說說這么簡單，有各種各樣的細節和指標。在搜狐和鳳凰，這個事情都折騰了大半年。

　　數據打通是建立在互聯網基礎上的，因為傳統媒體沒有數據和技術底層，更沒有用戶的概念。所以，總書記說“全球一張網、全國一盤棋”。傳統媒體之間也會有整合，但那不是融合，而是合并或者拆分。

　　3.必須是一把手親自抓。

　　搜狐和鳳凰一點的融合能夠進行，都是CEO親自操刀。因為媒體融合涉及組織構架和產品的重新設計，如果不是一把手，無法站在全局上看待這個問題。而且因為利益的重新分配，在執行的過程中會遇到各種問題——特別是部門利益的調整，沒有一把手的權力，根本進行不下去。

　　其二，媒體融合中最大的難點是什么？

　　人。正因為是重新排列組合、發生化學反應，必定涉及到利益的重新分配，甚至改變很多人的命運。而當某些人的利益被觸動時，他的反彈往往出乎意料——這就是人性。

　　所以，從古到今的改革者，不少都難以善終。從秦國的商鞅到清代的譚嗣同，都是如此。而這也就要求改革者們有更高遠的格局、更高超的政治智慧、更高明的行事技巧，并擁有一個堅定的信念，如此才能成功。

　　其三，媒體融合的目標是什么？

　　效率。這又分為兩個層次：

　　1.內容獲取。比如《南方周末》記者對華南虎的采訪，如果網站和報社編輯部是兩個部門，那就需要派出兩名記者；再比如說鳳凰和一點，兩邊聯合“拉客”就比分頭拉客的效率要高很多——對優質內容創作者，可以你拉5個、我拉5個。

　　2.內容分發。正因為中央廚房能把優質原料整合在一起，所以在廚房做菜時，廚師就能有更多選擇，菜單就會更豐富，可以滿足更多顧客的口味。而當更多顧客涌入餐廳時，又能留下更多的意見和建議，反推廚房把原材料的采購再上一個層次。

　　總之，媒體融合后，可以讓用戶在更短時間內獲取更豐富、更優質的內容。如果沒有達到這一點，硬件搞得再漂亮，也是花架子、走形式、糊弄領導。

　　8

　　源流說

　　來講課之前，我查了“融”字的含義。它的本意為固體受熱變軟或化為流體，另一個意思是調和。也就是說，沒有“流”，無法“融”。

　　這也驗證了為什么媒體融合是在移動互聯網和智能手機興起之后提出的概念。傳統媒體時代是“塊閱讀”，因為文章像豆腐塊一樣排布。PC時代門戶網站的頁面，也是由信息塊拼在一起的。而手機閱讀改變了這種模式，上下一刷，信息就像瀑布般涌來，所以稱之為“流閱讀”。

　　如果再去深究傳播的本質，其實就是兩個字：源、流。而媒體（也包括一點資訊這樣的平臺型產品），就是能讓源與流交匯的介質。

　　2016年年底，我在深圳大梅沙論壇上提出了“源流說”的雛形。只不過當時的說法還沒有這么精煉，是傳播需要經過“內容生產—內容審核—內容分發—用戶互動”四個環節。但在此后3年的時間里，源流說的理論體系逐步成型、深化，特別是我認識到：審核環節屬于中間環節，待審內容并未與用戶見面，所以可以歸于生產之中；用戶互動也屬于分發環節的一部分。所以，最終把傳播歸結為內容生產（源）、分發（流）。

　　而在今天發布的這篇文章里，源與流被第一次升級為“源流說”。它的主要觀點包括：

　　1. 內容源由生產者控制，內容流由用戶控制。源與流的問題，就是內容從哪里來、內容向哪里去的問題。這是個終極問題，正如哲學研究的就是人從哪里來、人向哪里去的問題。

　　2. 內容的創作，要經過選題、采訪、寫作、包裝四個基本環節。隨著時代的發展，源在逐步降維。也就是說，內容生產變得越來越容易；越來越多的人因此擁有了內容生產的權力。

　　3. 相反，隨著時代的發展，流在逐步升級。升級的標志，是用戶獲取信息效率的提升，能在更短的時間內、以更容易的方式拿到自己“應知、欲知而未知”的內容。今天的流，已經由編輯、算法和社交三種模式操控。而這三種模式，越來越趨向于“混排”。

　　4.正如同水和魚構成了自然生態系統一樣，源與流構成了內容生態系統。在這個系統中，源與流之間永遠在追求一種平衡。也就是內容的數量、質量、領域、內容傾向性（正面與負面），以及表現形態（文字、圖片、視頻等等）與用戶、數量、愛好之間平衡。

　　5.媒體核心競爭力的塑造，可以靠源（獨家內容），也可以靠流（獨特的用戶），但最終是靠源與流的相互作用。靠內容生態塑造的壁壘，才是真正的壁壘。

　　（有關“源與流”的詳細論述，參見“一點晨光”公眾號5月文章《定義內容生態》、8月文章《構筑內容壁壘》）

　　回顧我個人的成長歷程，也是與源、流緊密結合在一起的。在1998年到2012年的14年里，我主要的精力花在了“源”上——專注內容生產，主要是對選題、采訪、創作、包裝的反復實踐，在各種主流媒體上發表了大約150萬字的報道作品和超過500萬字的編輯作品；在進入互聯網之后的7年，把重心逐步轉向了對內容分發邏輯的理解上，比如利用算法或者利用社交關系鏈條；而在搭建一點資訊自媒體運營體系的過程中，由把內容生產和內容分發逐步結合到一起，直到2016年年末，在蒼茫的大海邊悟道“源流說”。時至今日，已經是3個“七年之癢”、兩個“面壁十年”。

　　如果從這個角度看媒體融合，其實也是人思想的融合——把源與流融會貫通。

　　《超越門戶》+《自媒體之道》登錄京東暢銷書排行榜，兩書中均涉獵了“源流說”的基礎內容

　　9

　　超級APP VS APP工廠

　　而在講座的最后，讓我們跳脫出內容層面，從產品的角度探討一下分與合。

　　如果說用戶是魚、內容是水，產品則是魚缸。從目前發展的情況看，產品有兩個趨勢：其一是把所有功能集中在同一個產品中，進而形成超級APP；其二是以一個產品為母體，不停試驗，然后把功能一個個拆分出來，形成APP的矩陣。前者是“融”，后者是“分”。

　　微信就是一個典型的超級APP。首先，它的DAU已經接近10億，用戶平均停留時長每天不少于兩個小時。在中國，加微信已經成為像見面握手一樣的禮節。其次，它把諸多功能集于一身——先是可以免費溝通的社交功能；隨后在2012年8月試水公眾號，今天已經成為中國最大的自媒體信息發布平臺；然后又通過發紅包將支付功能收入囊中，與此前獨步天下的支付寶分庭抗禮。而搜一搜、看一看等功能，也隨著版本的迭代而不停推出。

　　因為微信的產品功能建立在社交關系鏈的基礎上的，它未來的方向，也應該是囊括社交的一切。

　　與其相反的一個產品邏輯，則是字節跳動。它從內涵段子起家，后期的明星產品包括今日頭條、抖音、西瓜視頻、微頭條等APP。字節跳動掌門人張一鳴的邏輯，是塑造一個APP工廠。

　　一篇名為《張一鳴的APP工廠》的文章中有這樣的描述：“頭條系”到底有多少個APP？聽到這個問題，一位字節跳動內部人士有些為難地笑了，“不知道，反正很多。”2018年，這家公司就推出3個全新APP。4月，內涵段子被永久關停，但3個月后，搞笑類內容產品“皮皮蝦”上線。8月份，電商APP“值點”被推出。10月初，用戶可以下載對標小紅書的移動產品“新草”。2018年快要結束時，字節跳動研發一款社交產品“飛聊”的消息不脛而走。上述內部人士透露，這個項目已經秘密存在一年時間。現在，任何一個產品都不足以代表這家公司，“頭條系”才是準確的說法。還沒有哪個互聯網內容公司像字節跳動一樣，兩年時間內，APP推新迭代速度如此之快。

　　為了形成工廠效應，在今日頭條內部，沒有按業務線劃分的事業部，只有3個核心職能部門：User growth、技術和商業化，分別負責用戶增長、留存和變現。而這三部曲是任何一個移動產品從無到有、從小到大的核心。三個職能部門會參與每個APP，換言之，任何一個APP都可以基于此發展。而某一個APP的管理團隊，只把精力花在運營上。

　　在我看來，User growth、技術和商業化組成了一個“大中臺”，而各個APP的運營則擔負了前臺的職責。而這種組織設置，與百度等公司相比擁有更高效率。“工廠”一文的作者表示：“在百度，很多產品會用到機器學習平臺，而類似的平臺有三四個，各自為戰。”

　　作為一點資訊早期最重要的競爭對手，我一直在觀察頭條的成長，也切身感受到了它的拆分過程。比如“悟空問答”。它最初的形式是“今日話題”，隱藏在頭條的信息流之中；而后變成一個獨立頻道——頭條問答；最后以獨立APP“悟空問答”的形式出現（但因運營效果不好后下線），這個過程在兩年左右。

　　那么，超級APP與APP工廠到底誰優誰劣？

　　這個到目前為止，真沒有定論。但可以肯定的兩點是：

　　1.把雞蛋放在同一個籃子里的風險太大，特別是在強監管的環境下；

　　2.社交類APP更適合做超級APP，因為人群基數、關系鏈條非防守壁壘比較深，輕易難被顛覆；資訊類APP護城河太淺，有隨時被迭代的風險，所以需要時時更新形態。

　　但正如前面所說，無論是融是拆，核心是對效率的提升、對用戶心智的把握。自互聯網出現以來，極大提升了這個社會前行的速度，媒體融合也正是因為這樣的大背景應運而生。而對我們這些從業者來說，與其被別人革命，不如自我革命。持續創造新內容、新產品、新的組織模式，才可能適應“新時代”的潮流，如果能深刻理解這一點，分與合就不那么重要了。

　　最后——

　　先致謝《經濟觀察報》前副總編輯孟雷老師的引薦。

　　然后隆重介紹一下這次課程的主辦單位：人民在線（人民網輿情數據中心）是中國輿情行業的開創者，十年來專注于社會評價大數據的研究與應用。進入新時代后，人民在線響應國家大數據戰略，定位于“輿情領航者，數據國家隊”，致力于打造最具公信力的大數據應用平臺。依托人民日報、人民網的品牌和資源優勢，人民在線自主研發了“人民云”大數據開放共享平臺——數據蜂巢，形成人民輿情、人民咨詢、人民融媒三大業務板塊，并擁有人民數據（中衛）公司、人民金服公司等控股子公司，初步完成數據生態系統的頂層設計。

　　人民網慕課（以下簡稱“人民慕課”）是人民網旗下、由人民網輿情數據中心/人民在線運營的、面向全國公務人員的教育平臺，也是中國最早開展輿情培訓、最權威的輿情培訓教育平臺之一，7年來為全國各級政府企事業單位培養了10萬余名輿情人才，并創建了網絡輿情分析師職業。進入新時代，人民慕課全面升級，以人民網輿情數據中心十余年來的輿情研究為基礎，以線上智慧慕課（MOOC）平臺與線下培訓基地雙管齊下的方式，為各級領導干部提供全方位、多角度的“浸入式”培訓體系，為用戶量身打造符合個性化要求的“崗位人才培養解決方案”，最大限度的為各級政府企事業單位培養所需人才。目前比較成熟的課程體系包括“融媒體人才培養解決方案”、“網絡輿情分析師崗位培養方案”、“全國中小學思政教育必修系列課程”等。除此之外，人民慕課是學習強國平臺首家新聞輿論課程合作方、國務院參事室/中央文史研究館中華文化藝術類課程合作方、人社部高培中心國家人事人才培訓網戰略合作伙伴等。