成為中國的亞馬遜，一直是京東的目標，也是劉強東的夢想。

　　眾多PE輸血京東，其終極目標是將京東打造成亞馬遜。如果不能成為前者，則將京東推向海外資本市場當屬最優、也是必然選擇。從京東近15年發展的路徑和現實來看，實現上述兩個目標極其困難。

　　4月17日，《人民網》獨家推出《燃燒的京東》深度研究報告，為投資者第一次完整揭示了京東商業模式的本質：京東的B2C模式并無創新、核心是類金融，成本無優勢，京東短期內盈利困難重重，其投資京東的PE們陷入進退兩難的困境，京東海外上市存在諸多障礙和困難。

　　問題的關鍵是，京東要想成為亞馬遜面臨著太多難以逾越的障礙。作為美國及世界最大的網購企業，亞馬遜僅比京東早成立3年，最初只經營圖書銷售業務，之后產品逐步多元化，涉及傳媒及電子類等。在美國90年代有相當多的網絡公司快速成長，而2000年網絡泡沫對行業造成巨大沖擊，網絡公司紛紛倒閉，只有亞馬遜獨樹一幟，當年營業收入同比增長68.4%，2002年四季度，亞馬遜首次實現盈利約500萬美元，2011年盈利達到6.3億美元，營業收入480億美元，同比增40.6%，已超越沃爾瑪的447億美元。2012年，亞馬遜實現凈營收610億美元，毛利潤151億美元，毛利率提升至24.8%，2011和2012年時的毛利率分別22.4%、22.3%。

　　反觀京東，則很難獲得其完整的財務數據，目前依然未實現盈利。根據劉強東在不同場合透露的數據，京東凈虧損大約在5-8%，2012年，京東實現銷售首次突破600億元。

　　比較京東和亞馬遜的財務數據，在于比較兩個公司目前的差距。盡管中國網購市場較美國起步晚，且并不太成熟，但差距如此之大，讓讓人吃驚。亞馬遜一貫奉行的商業法則——如果無法擊敗競爭對手，就買下它。從1998年-2012年，亞馬遜發起了47例重要的并購事件。

　　亞馬遜的互聯網神話從1998年收購IMDb.COM開始，到2004年收購中國的卓越網，再到2009年以9.28億美元的天價收購Zappos開拓網絡鞋店，以及電子商務公司Quidsi等。

　　亞馬遜在商業收購方面表現得非�；钴S，希望在電子商務領域做到“全盤通吃”。其經營范圍也從最初的網絡書店，發展到涉及音樂下載、DVD電影、服務、電子身背和家具等諸多行業。

　　亞馬遜之所以能發展成為全球最大規模的電子商務網站，其關鍵原因之一正是：如果亞馬遜意識到某家公司已經對自己構成嚴重威脅，則亞馬遜就不再同其展開激烈的市場爭奪戰，而會采取直接收購競爭對手的措施。

　　亞馬遜奉行收購對手的戰略促成了其迅猛的壯大，其背后是美國資本市場持續的輸血能力。而京東，很難有這樣的意識和舉動，也無根本的財力去收購。京東的PE們近5年來累計投入22.5億美元。

　　由于中國市場商業環境的不同，加上市場容量足夠大，目前京東盡管暫時領跑電商，但優勢并不明顯，蘇寧云商和易迅將是京東最有力的競爭者。

　　現在，京東最大的問題是，既無法在短期內打敗對手、也無法收購對手（代價太高，競爭對手也無意被收購）。但京東又不能打持久戰和消耗戰。京東自身造血功能缺失，后續物流和IT仍需要上百億的投入，海外上市在相當長的時間內面臨困難，就看PE們能否咬牙硬撐。